Estratégia de diversificação de uma empresa na índia

O ITC vai para novas áreas como parte da diversificação, crie novos empregos.

O maior ITC da FMCG nos estabeleceu para continuar a diversificação em novas áreas com o agri negócio desempenhando um papel fundamental, como parte de sua & # 8216; India First & # 8217; estratégia sob a qual pretende criar 10 milhões de meios de subsistência sustentáveis ​​até 2030.

Muito em breve, a empresa começará a vender batatas e cebolas, pois tenta trazer uma outra mercadoria para o mercado a cada poucos meses e, assim como está em processo de montagem de uma equipe para sua incursão no setor de saúde .

Nós gostaríamos de avançar com uma crescente contribuição para a economia em áreas de prioridades nacionais. Um dos objetivos era fazer uma contribuição crescente para a economia, o que significa entrar em segmentos mais novos, & # 8221; Sanjiv Puri, CEO e Diretor Executivo, ITC, disse aqui.

Ele disse que o objetivo estratégico da ITC será passar do "valor para o acionista" para a construção de valor da sociedade com base no valor do acionista # 8221 ;.

Sob a estratégia da Índia & # 8217; Índia First & # 8217 ;, o ITC está planejando fortalecer empresas e cadeias de valor para criar 10 milhões de meios de subsistência sustentáveis ​​até 2030.

Atualmente, o ITC e suas empresas do grupo empregam mais de 32 mil pessoas diretamente e apoiaram a criação de cerca de 6 milhões de meios de subsistência sustentáveis.

Identificando as cadeias de negócios agrícolas e de valor como área de foco principal, ele disse que o ITC está se preparando para a próxima geração de e-choupal, sua rede rural baseada na Internet para os agricultores através da qual eleva produtos agropecuários.

& # 8220; Estamos criando um melhor alinhamento entre o requisito do mercado e o lado da oferta e o e-choupal se torna o fulcro por causa de sua infraestrutura digital para tudo isso, & # 8221; Puri disse em uma interação com os repórteres aqui.

Ele afirmou ainda que os investimentos da ITC no setor de back-end agropecuário cuidarão de aumentar as categorias existentes, enquanto as categorias mais novas também aumentarão a interface da empresa com o back-end do Agri.

Elaborando os novos passos da empresa na área, Puri disse, & # 8220; Indo para frente, de itens como batata e trigo, cada vez mais nosso foco será sobre frutas, vegetais e frutos do mar. # 8221;

& # 8220; A idéia é que, a cada poucos meses, trazemos mais uma mercadoria para o mercado, muito em breve vamos lançar batatas de forma fresca, & # 8221; ele adicionou.

As batatas do ITC & # 8217; s duas ofertas únicas, uma será uma batata com açúcar baixo e outra será uma batata rica antioxidante.

& # 8220; Também estamos trabalhando com desidratação de cebolas e essa incursão deve acontecer antes do final do ano. Nós vamos trazê-lo para o mercado antes do final do ano, & # 8221; Puri adicionou.

Em sua AGM em julho deste ano, o ITC anunciou a entrada nos segmentos de frutas, legumes e outros produtos perecíveis em forma fresca, congelada e desidratada como parte de sua unidade para construir uma indústria baseada em agro para o futuro.

A empresa introduziu recentemente camarões congelados e tem planos para expandir seu portfólio de alimentos do mar.

Puri disse que o ITC está focado em alavancar as sinergias de seus pontos fortes da empresa como parte de sua estratégia geral. & # 8220; Quando temos negócios de hotelaria e negócios agropecuários e comercialização comercial do negócio tradicional, somos capazes de integrar efetivamente as competências para suportar um novo negócio, como alimentos, & # 8221; ele adicionou.

Quando perguntado sobre os planos do ITC & # 8217's para incursionar em cuidados de saúde, ele disse que atualmente, o processo para construir uma equipe está ligado e a empresa anunciará os detalhes quando estiver pronta.

Além disso, o ITC também está aproveitando os potenciais do segmento FMCG, onde acredita que as oportunidades de mercado são tremendas e # 8221; como o consumo per capita é extremamente baixo. & # 8220; Esta é uma oportunidade tremenda. Especialmente a comida é uma grande oportunidade porque apenas 2-3 por cento de nossas frutas e vegetais são processados ​​na Índia e # 8221; ele adicionou.

O ITC está atualmente no processo de criação de 20 centros integrados de bens de consumo e logística, como parte do seu investimento Rs 25.000 crore para criar infra-estrutura física para aumentar sua competitividade em todos os segmentos de negócios.

& # 8220; Temos 65 projetos com um investimento de Rs 25,000 crore em vários estágios. Alguns setores significativos incluem a criação de 20 bens integrados de consumo e centros de logística para fornecer escalabilidade e menor custo de entrega e a capacidade de fornecer ao consumidor o produto mais recente, e # 8221; Puri disse, acrescentando: "Três deles já estão operacionais e, nos próximos três meses, mais dois estarão operacionais." # 8221;

Na hospitalidade, o ITC, um jovem jogador no segmento, está investindo para criar 9 novos hotéis na Índia e um no Sri Lanka.

O ITC agora tem 58 por cento de sua receita dos segmentos não-tabaco, que são FMCG, hotelaria, agronegócios, papel e papelão como parte de sua estratégia de diversificação.

Um dos objetivos era contribuir cada vez mais para a economia, o que significa entrar nos segmentos mais novos. Nossas receitas não-tabaco hoje são 58% e é a diversificação que realmente estamos tentando muito, o que é evidente pelo facto de quase 80 por cento do nosso capital empregado é não-tabaco, # 8221; Puri disse.

O ITC teve um volume de negócios de Rs 55,002 crore no ano fiscal de 2017.

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A tendência atual de diversificação da Índia vai pagar para as empresas?

Em 3 de janeiro, encerrando meses de especulação, uma das principais empresas do setor privado da Índia, a Reliance Industries, anunciou uma grande incursão no setor de mídia e entretenimento. A Reliance entrou em um acordo complexo e de várias camadas que tem o potencial de eventualmente resultar na participação da empresa em dois dos principais conglomerados de mídia no país; o Grupo Network18, que opera uma série de canais de televisão , empresas de mídia impressa e novas, e o grupo Eenadu, com sede em Hyderabad, que possui jornais e canais vernáculos pan-Índia.

Essa mudança do presidente da Reliance e do diretor-gerente Mukesh Ambani precisa ser vista no contexto de sua empresa de telecomunicações. Em junho de 2018, algumas horas depois que uma pequena empresa chamada Infotel Broadband surgiu como o único vencedor de uma licença de espectro sem fio de banda larga pan-India, a Ambani adquiriu uma participação de 95% na empresa. A empresa, renomeada Reliance Infotel, tem licenças 4G para todos os 22 círculos de telecomunicações (regiões contíguas) no país e deverá começar a lançar seu serviço até o final deste ano. O acordo Network18-Eenadu dará ao Reliance Infotel um enorme impulso, permitindo-lhe acesso preferencial aos grupos de mídia & # 8217; conteúdo.

Existem outras peças para a estratégia de Ambani: Jehil Thakkar, diretor executivo de mídia e entretenimento da empresa de consultoria KPMG, disse à Business Standard que "a indústria de radiodifusão está em consolidação. Este acordo levaria os organismos de radiodifusão a criar um portfólio nacional, apoiado por uma forte rede de canais regionais. Este é o começo de muitas dessas ofertas. "Ele acrescentou:" Para Ambani, dado o lançamento 4G esperado em breve, isso poderia ajudá-lo a integrar o negócio ainda mais ".

Mais importante ainda, o movimento recente da Reliance & # 8212; e expansões semelhantes da Hindustan Unilever e da rede de televisão indiana orientada para jovens Canal [V] são reflexo de um novo capítulo em uma tendência maior de diversificação entre os grandes conglomerados da Índia, dizem os observadores. Mas a nova safra de crescimento estratégico terá êxito onde os esforços passados ​​falharam?

Há alguns meses, Channel [V], que faz parte da empresa de mídia Star India da Rupert Murdoch, se ramificou para o negócio off-line de alimentos e bebidas com [V] Spot Café Bar, um restaurante em Nova Deli. A pesquisa mostrou que a audiência da juventude do canal [V] gasta tempo e dinheiro consideráveis ​​# 8220; saindo & # 8221; em restaurantes. Além disso, os números dos jovens no país são muito atraentes: cerca de 50% dos 1,2 bilhões de pessoas da Índia têm 25 anos de idade ou menos. Espera-se que este número aumente para 55% até 2018. "Somos uma marca de entretenimento juvenil e queremos chegar a todos os aspectos patrocinados pelo segmento", diz Prem Kamath, vice-presidente executivo da Channel [V].

Em uma tentativa de posicionar [V] Spot como o próximo local de quadril para os jovens, o restaurante apresenta uma decoração divertida e atrações centradas na juventude, incluindo um peculiar menu baseado em iPad e uma cabine de vídeo. O canal planeja lançar cinco pontos de venda nos próximos seis meses e cerca de 40 em três anos. Ele quer alavancar os cafés para gerar conteúdo interativo para o canal, incluindo audições, eventos e brotos. "Queremos estender a marca no chão e colocá-la onde as pessoas possam interagir", observa Kamath. Esta iniciativa vem em um momento em que Channel [V] está tentando consolidar o domínio da rede com o público-alvo. Channel [V] seguiu a MTV e o canal de música local 9XM da Viacom em telespectadores até três meses atrás, mas agora está no topo do gênero, de acordo com a agência de rating semanal TAM Media. Mais importante ainda, com a música cada vez mais acessível através de telefones celulares, os canais de música não são mais uma grande prioridade para os jovens. Esses canais agora também precisam competir com uma série de outras opções de entretenimento.

Quando a Hindustan Unilever lançou seu primeiro Bru World Café no ano passado em Juhu, o subúrbio de luxo no norte de Mumbai, não era apenas uma extensão de outra marca. Com esta mudança para o mercado do café, o braço indiano do gigante dos bens de consumo anglo-holandeses Unilever se diversificou para um dos setores de varejo mais dinâmicos do país. Estima-se que seja mais de US $ 185 milhões, o mercado também tem atraído os gostos de outros gigantes globais, incluindo Starbucks e Dunkin 'Donuts. Como Channel [V], seu alvo é o crescente segmento juvenil da Índia. As saídas anteriores da Unilever foram os quiosques Lipton e Bru que serviram como máquinas de venda automática de chá e café para as instituições. Os novos cafés Bru, que também servem lanches e uma variedade de produtos alimentares internos como sopas Knorr, são um grande passo além.

A diversificação não é nova para empresas indianas. Mas hoje há mais pensamento e planejamento por trás dos movimentos. Antes da abertura da economia indiana em 1991, as empresas indianas se diversificavam principalmente com base nas licenças que podiam obter do governo. Mas mesmo nesse ambiente protegido, o sucesso não foi assegurado. O Tatas, por exemplo, teve que sair de têxteis, bens de consumo e impressão. A empresa emblemática do grupo Nusli Wadia, Bombay Dyeing, uma vez que o maior fabricante de tereftalato de dimetilo (um ingrediente chave em poliéster), vendeu o negócio de perda para o concorrente Reliance Industries. O Grupo Arvind Mafatlal vendeu o NOCIL, seu negócio de produtos químicos.

A era pós-liberalização viu as empresas serem precisas para setores de alto crescimento, incluindo tecnologia da informação, produção cinematográfica, varejo, private equity, imobiliário e telecomunicações. Um período de boom de 2007 gerou uma nova onda de diversificação: jogadores incluindo o Grupo Aditya Birla, Reliance Industries e Bharti entraram no varejo. Outros como o gigante da engenharia Larsen & amp; Toubro, auto major Mahindra & amp; Mahindra e forjando peso pesado Bharat Forge perseguiram um enorme potencial no mercado de defesa. E as empresas imobiliárias pagaram muito dinheiro para garantir licenças de telecomunicações, um setor atualmente envolvido em um escândalo de corrupção. Com o amplo financiamento disponível, mover-se cautelosamente não era um requisito.

Knowledge @ Wharton High School.

As estratégias de diversificação atuais são melhor planejadas, observadores observam: Os negócios são sobre hedging riscos, expandindo o alcance geográfico, maximizando ativos, revivendo marcas e integração para trás e para a frente. Alguns vestígios da mentalidade anterior do rebanho & # 8212; onde empresas de todos os tipos entraram no & # 8220; hot & # 8221; mercado do momento & # 8212; ainda são evidentes. Mas, em geral, as empresas hoje são impulsionadas mais pela necessidade de fazer a diferença em suas receitas e lucros, ao invés de apenas fazer um rápido buck. "Agora, há muitas mais oportunidades para as empresas redirecionar seus ativos para um uso mais produtivo", diz Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. Devinder Chawla, consultoria de parceiros na consultoria Ernst & amp; Young, acrescenta: "Hoje, muita diversificação é baseada em recursos e visão. As empresas querem desrespeitar os setores em declínio e entrar nos setores do nascer do sol como energia renovável e infra-estrutura com uma visão de longo prazo ".

Setores como mídia, varejo, serviços financeiros, cuidados de saúde, educação e energia renovável continuam sendo os favoritos. Existe também uma propensão para alimentação, transporte, proteção ambiental e empreendimentos amigáveis ​​para o meio ambiente. A Tata Realty e a Infra-estrutura, por exemplo, se concentram em projetos de estradas, logística e zona econômica especial. A empresa está agora expandindo para novas áreas, como transporte urbano e aeroportos. Ao mesmo tempo, a empresa está ampliando o negócio imobiliário através da aquisição de imóveis de terrenos e escritórios e no desenvolvimento de projetos de varejo de rua. Sanjay Ubale, diretor executivo e diretor executivo da Tata Realty, disse que a empresa investirá cerca de US $ 146 milhões em empreendimentos variados e destinará uma carteira de mais de US $ 6 bilhões até 2018.

Com a descoberta de drogas sendo um processo longo e muitas vezes tedioso, e dada a competição de drogas no negócio de genéricos, as empresas farmacêuticas estão buscando outros setores dinâmicos. Dilip Shanghvi, presidente da Sun Pharmaceuticals, está criando uma usina de energia de 1.000 megawatts com uma despesa de mais de US $ 100 milhões. Os laboratórios do Dr. Reddy, com base em Hyderabad, estão explorando investimentos potenciais no negócio de hospedagem, enquanto o Grupo Ajay Piramal vendeu o seu negócio de formulação para a Abbott para se diversificar em uma série de setores, incluindo serviços financeiros.

Outras empresas na faixa de diversificação incluem GAIL e auto major Mahindra & amp; Mahindra que está olhando investimentos no setor de energia; Sanjiv Goenka, da RPG Enterprises, que se mudou para a saúde e a empresa imobiliária Hiranandani, com sede em Mumbai, que incitou na energia e nos hotéis.

Subindo a Cadeia de Valor.

Os especialistas vêem a entrada da Hindustan Unilever no varejo como um movimento para impulsionar as vendas do negócio de café em pó da empresa e outros produtos alimentícios. Os preços dos grãos de café assados ​​estão em alta de todos os tempos e # 8212; cerca de US $ 7 por quilograma, um aumento de 60% desde o ano passado. Ao longo dos anos, a forte concorrência, juntamente com o aumento dos custos das matérias-primas, pressionaram a Unilever para manter as margens em seus principais negócios de alimentos e bebidas, cuidados pessoais e cuidados bucais. Além disso, a empresa tem trabalhado arduamente para aumentar a contribuição de receita dos alimentos para o portfólio global, que é de apenas 19,4% em comparação com 50% para a maioria das empresas da Unilever em todo o mundo.

"As pessoas na Índia ressoam muito com marcas, & # 8221; diz Sidharth Punshi, diretor-gerente de banco de investimento da JPMorgan na Índia. & # 8220; se você puder tocar o consumidor, então você cresce com ele. "O próprio JPMorgan se diversificou em bancos corporativos e de varejo. "As margens são maiores à medida que você vai mais longe na cadeia de valor", observa Ernst & amp; Chawla de Young. As empresas de transporte marítimo que gastam o negócio de dragagem para aumentar as receitas estão em uma trilha similar. De acordo com a Indian National Shipowners 'Association (INSA), existem mais de uma dúzia de empresas de dragagem indianas hoje em comparação com apenas três uma década atrás. Mais estão no horizonte: Mercator Lines, Jaisu Shipping and Shipping Corporation da Índia, que anteriormente se concentraram apenas no transporte, todos agora estão configurados para iniciar operações de dragagem.

Algumas empresas estão tocando novas geografias para aumentar os ganhos. A incursão de Bharti Airtel em África ao adquirir os ativos sub-saarianos do Grupo Zain baseado no Kuwait é um dos movimentos mais impressionantes nos últimos tempos. Enquanto isso, o Hero MotoCorp, o maior produtor de motocicletas e scooters da Índia, está investindo em torno de US $ 1 bilhão para se expandir para o Sudeste Asiático, África e América Central e América Latina. O spread global incluirá exportações e produção local. No momento, o Hero MotoCorp vende cerca de 2% de suas duas rodas no mercado internacional. O diretor-gerente, Pawan Munjal, quer aumentar isso para 10%. A Indian Hotels Company, parte do grupo Tata, já tem uma grande variedade de propriedades globais, mas está atento para adicionar mais.

A melhor utilização de ativos é outro mantra de diversificação. Nos últimos anos, muitas grandes corporações, incluindo as Tatas e Godrej, que estavam sentadas em terras extensas, entraram em desenvolvimento de habitação e imóveis, ou descartaram o excesso de terra. Por exemplo, a Bombay Dyeing vendeu sua principal propriedade de Mumbai ao sul para o Axis Bank por US $ 170 milhões em 2018. Os desenvolvedores imobiliários esperam que o crescimento no setor varejista impulse a demanda. Enquanto isso, aqueles que estão sentados em bancos de terras ociosas incitaram-se a educação e cuidados de saúde, que exigem grandes extensões de propriedade. "O setor [imobiliário] na Índia tornou-se tão grande que as pessoas têm os meios para fazer integração direta nessas verticais", observa Ambar Maheshwari, diretora-gerente de finanças corporativas da empresa global de serviços imobiliários, Jones Lang LaSalle.

Muitos dos grandes conglomerados indianos se aventuraram em novas áreas de crescimento para compensar qualquer possível desaceleração em seus negócios existentes. Em março de 2018, a Reliance Industries, que é focada no óleo & amp; negócios de gás e exploração, têxteis e varejo, entrou no setor de serviços financeiros ao formar uma joint venture com a D. E. Grupo Shaw. Agora também está a olhar para o espaço digital e de consumo, como produtos para cuidados domiciliários e cuidados pessoais.

Cerca de um ano atrás, a Reliance adquiriu uma participação de 14,8% na East India Hotels (EIH), que possui a cadeia Oberoi, para evitar uma ameaça de aquisição do gigante do tabaco, baseado em Kolkata, que também possui hotéis e tem participação similar na EIH . Embora a participação da EIH da Reliance tenha começado como um investimento amigável para o presidente da empresa Ambani & # 8212; os deveres de manutenção e de serviço da casa de South Mumbai, de 27 andares, US $ 2 bilhões, da Ambani, Antilla, que foi promovido como a residência mais cara do mundo, foi confiada ao hotel Oberoi # 8212; Ele parece ter ficado mais sério desde então. Em novembro de 2018, a esposa de Ambani, Nita, e seu amigo de infância, Manoj Modi, se juntaram ao quadro da EIH. Desde então, a Reliance anunciou planos para desenvolver conjuntamente hotéis com Oberoi. Ambani também está construindo um hotel no Quênia com a amiga Jayadev Mody. Ele também está trabalhando em planos de investimentos significativos nos setores de carvão, hidrelétrica e energia nuclear.

Outra corporação rica em dinheiro, o Grupo Ajay Piramal, que vendeu o seu principal negócio de formulações farmacêuticas à Abbott por US $ 3,7 bilhões há alguns meses, identificou os serviços financeiros como uma área de crescimento. O presidente Piramal está olhando oportunidades em empréstimos e gerenciamento de fundos para infra-estrutura e setores aliados. Ele também tem uma empresa de private equity focada em saúde chamada India Venture Advisors. A Piramal também pegou uma participação de 5,5% na Vodafone Essar, embora os especialistas digam que o negócio é mais um uso estratégico do excedente de caixa do que uma diversificação.

Anteriormente, outro grande fabricante de medicamentos genéricos, Ranbaxy Laboratories, com sede em Nova Delhi, despojou o negócio para o japonês Daiichi Sankyo para se tornar uma empresa financeira de marca Religare Enterprises. De acordo com funcionários da Bolsa de Bombaim, a Religare é agora a oitava maior empresa de corretagem de ações na Índia. Com o apoio dos antigos líderes da Ranbaxy Malvinder e Shivinder Singh, está se transformando em uma empresa de mercados emergentes baseada na Índia.

O empresário em série, baseado em New Delhi Analjit Singh, herdou as operações da Max India após uma divisão de negócios familiares no final dos anos oitenta. Desde então, Singh alienou sua participação na empresa de telecomunicações Max Touch para o magnata imobiliário Li Ka-shing, baseado em Hong Kong, e depois se aventurou em cuidados médicos e seguros. Ele está agora tentando novos negócios, incluindo hospitalidade, educação médica, produtos farmacêuticos integrados e residências seniores, nenhum dos quais se aninhará sob o guarda-chuva Max India.

A mudança para diferentes setores de crescimento é uma cobertura natural para as empresas. "Pode ser efetivo em termos de equilibrar o risco de uma desaceleração em um setor específico", ressalta Chaudhuri da Wharton. Algumas oportunidades de diversificação também permitem às empresas encaminhar suas iniciativas de responsabilidade social corporativa. A incursão de Arvind Mills em alimentos orgânicos é um exemplo: Arvind Mills, um dos principais produtores mundiais de denim, trabalhou no cultivo de algodão por contrato no distrito de Vidarbha, no estado ocidental de Maharashtra, durante algum tempo. Mas o aumento dos preços das sementes de algodão e a cultura com uma vida útil de apenas um ano tem pressionado os agricultores. Com 30.000 hectares sob cultivo de algodão orgânico, Arvind agora alternará com culturas orgânicas como lentilhas, trigo, soja e girassol; especiarias como pimenta, açafrão e gengibre, e produtos de valor agregado, como grão de bico e farinha de trigo. As culturas orgânicas obtêm um preço melhor e o presidente Sanjay Lalbhai acredita que a incursão do grupo na agricultura orgânica pode ajudar os agricultores a ter um sustento sustentado.

A diversificação também tem parte das falhas. Tome o empreendimento de aviação da Vijay Mallya. O fabricante de espíritos extravagantes se diversificou para a aviação com a Kingfisher Airlines em 2003. Hoje, Kingfisher está liderando a turbulência no setor de aviação indiano. Uma severa crise de caixa obrigou Kingfisher a cancelar vôos, demitir pessoal, reter os salários e colocar novas compras de aeronaves em espera. Embora o próprio Mallya esteja confiante de que ele pode atravessar esta crise, o ponto de interrogação sobre a viabilidade deste empreendimento permanece.

De acordo com Chaudhuri, o dilema atual de Kingfisher é um resultado de & # 8220; overextending & # 8221; a marca. Outros especialistas dizem que o negócio da aviação não oferece grandes retornos, a principal razão pela qual outros grandes conglomerados permaneceram longe do setor. Falando para a Índia Knowledge @ Wharton para um artigo anterior, Rajesh Chakrabarti, professor assistente de finanças da Indian School of Business, com sede em Hyderabad, observou que "a aviação é um setor de alto custo fixo, muito sensível a pequenas mudanças de margem para sua sobrevivência. O que estamos vendo aqui não é sem precedentes. Na maioria das recessões nos EUA, as empresas de aviação fazem uma linha de segurança para o Capítulo 11. "

Em 2009, a empresa de serviços de software de médio porte, baseada em Bangalore, MindTree, decidiu entrar na fabricação de celulares e adquiriu a instalação indiana do desenvolvedor japonês de produtos sem fio Kyocera Wireless. MindTree foi para lançar um aparelho baseado em Android com um investimento inicial de US $ 11 milhões. Mas a queda acentuada nos preços dos telefones inteligentes, mudanças freqüentes na tecnologia e infusão de capital constante impactaram as fortunas da MindTree. A empresa foi forçada a cancelar seu empreendimento móvel.

O Grupo Futuro de US $ 2,4 bilhões do Kishore Biyani, que começou há uma década como um negócio de varejo e freneticamente diversificado em uma série de verticais espalhados por 15,5 milhões de pés quadrados em todo o país, tem cortejado jogadores estrangeiros por uma possível venda. Ao longo dos anos, a Biyani obteve um toehold em serviços financeiros, seguros, capital de risco, cadeia de suprimentos e mídia. Ele também queria abrir um crack no negócio multiplex. Na busca do crescimento, a dívida da Biyani hoje é de US $ 1,6 bilhão, obrigando-o a separar seu portfólio. Recent developments include selling off Future Capital Holdings to Deccan Chronicle, the south India-based media group. Biyani is also partially divesting its insurance business with Future Generali to Mumbai-based Industrial Investment Trust, and is also looking at another buyer. “At times companies can go too far without having a right strategy,” notes JPMorgan’s Punshi.

Citing Knowledge @ Wharton.

Para uso pessoal:

accessed January 19, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/will-indias-current-diversification-trend-pay-off-for-companies/

Para uso educacional / comercial:

Leitura adicional.

Gestão.

How Goldman Sachs Is Moving the Needle on Diversity.

Goldman Sachs’s head of human capital management explains how building a successfully diverse culture goes far beyond the hiring process.

Inovação.

The Mobile Payments Race: Why China Is Leading the Pack — for Now.

Fast growth by China's Alipay and WeChat Pay will likely continue in parts of Southeast Asia where traditional credit cards were never strong. But expect obstacles in countries with old-style systems like Japan.

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Leveraging Customer Analytics: The Airline Industry.

Wharton professor and analytics expert Peter Fader joins WNS executive Raj SivaKumar to discuss the power of harnessing customer analytics for business success in the airline industry.

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Sep 28, 2018 . Analysts point out that the strategies M&M has adopted to build the auto piece, including the majority stake in Reva Electric and merging the amalgamated automotive component companies of Mahindra Systech with CIE's. European forging companies (Mahindra CIE) will allow diversification which could .

25 de fevereiro de 2018. What you will find in this Case Study? 1) About Company 2) Marketing strategy of Mahindra 3) Company growth 4) Future Plan. Sobre companhia. Today, the Mahindra Group is a US $16.9 billion federation of companies and one of India's top 10 business houses with more than 2, 00,000 employees in over . 25 de janeiro de 2018. This is a research report on Mahindra Group Diversification by Balajiv Ganesh in Marketing category. Search and Upload all types of Mahindra Group Diversification projects for MBA's on ManagementParadise.

31 de março de 2018. Strategic Management” at SDMIMD and this is an integration of the various . The first diversification came in 1953 with the setting up of Otis. Elevator . Empresa. As of 4 April 2018. Mahindra & Mahindra. 8.41. Mahindra Satyam. 1.86. Tech Mahindra Ltd. 1.81. Mahindra & Mahindra Financial Service Ltd. Mar 19, 2018 . Anand Mahindra.

Each headed by President – part of group Management board. 6. Lateral Recruitment in company. Organizational Development: The need for Change:

In Dec 2001, company identified FES (Farm Equipment Sector) as a core . 24 de fevereiro de 2018. MAHINDRA & MAHINDRA GROUP. . enterprising brothers named J. C. Mahindra and K. C. Mahindra joined forces with Guam Mohammed and started Mahindra & Mohammed as a steel company in Mumbai. . CORPORATE STRATEGY• Federated structure enables each business to chart its own success.

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Dec 21, 2018 . Mahindra's approach is "segmented strategy". He looks for niches. It's a contrast to the business strategies followed by some leading business houses in India. He cites the example of Reliance Industries - the company wants to dominate competition with its size. This is not Mahindra's strategy. Also, there is . Oct 11, 2017 . Mahindra will participate in the government tender for 9m electric buses as well, said Goenka. About Rs500 crore has already been invested in the company's EV arm over the past five years, with Rs600 crore more lined up over the next two to three years, he added. “This investment will be used to expand . 7 de novembro de 2017. Mumbai: Mahindra Powerol, the power generation unit of Mahindra & Mahindra Ltd, is diversifying into the infrastructure sector in a bid to de-risk a business currently heavily dependent on the telecom sector. As part of the strategy, the company on Monday launched two high-capacity diesel generators (250 .